Fraktalne skutki kontroli

Lubicie fraktale? Ja bardzo lubię patrzeć, jak ten sam wzór powtarza się na każdym poziomie powiększenia. W psychologii społecznej i inżynierii oprogramowania niektóre rzeczy przypominają fraktal. Ten sam czynnik (użycie kontroli do sterowania zachowaniem) wywiera wpływ na wielu poziomach, niszcząc ludzi, kod i zespoły. Na szczęście to fraktal — jeśli zmienimy wzór, zmiana naturalnie przeniesie się na każdy poziom

Fraktal poziom pierwszy: stosowanie wewnętrznego przymusu

Przemek zrobił licencjat i dostał się do firmy trzy lata temu. Od tej pory swoje robi, ale tylko tyle, ile musi. Jest mało zainteresowany rozwojem – poszedł ostatnio na kurs DDD. Posiedział, wziął dyplom i zapomniał. W jego firmie jest wymagane 70% pokrycia kodu testami. Przemek pisze te testy byle jak, byle tylko przeszły.

Masz takich Przemków w swoim zespole? To dobrze. Zmiana jest łatwiejsza niż myślisz. Zacznijmy od tego, żeby zrozumieć na czym polega problem.

Zrozum, zanim zaczniesz działać

Wejdźmy na chwilę w buty Przemka. Co on myśli? „Muszę jeszcze napisać testy.” „Jeszcze trzy i odhaczone.” „Z głowy. Wypycham.”

Czy Przemek czuje przyjemność wykonując swoją pracę? Nie. Pisanie testów nie daje mu satysfakcji.

Diagnoza, która jest częścią problemu

Często, jak pracuję z Tech Leadami, to słyszę, jak diagnozują Przemka: “Leniwy.” “Ma wywalone.” “Bierny.” “Przeciętny.”

Inżynierowie lubią proste wyjaśnienia, ale etykieta w tym wypadku wszystko utrudnia. Umiejscawia problem w „charakterze”, czymś stałym, na co nie mamy wpływu. Dlatego lepiej myśleć, że zachowanie Przemka jest wypadkową:

jego doświadczeń,
jego umiejętności,
tego, jakie jest jego środowisko pracy.

Każda z tych rzeczy może być przez nas zmieniana, a to daje nam możliwość działania. Dlatego, mimo że jestem psychologiem, to nie myślę o “naprawianiu” Przemka, a o dostarczeniu mu nowych doświadczeń, nauczeniu go nowych umiejętności i zmianie zasad, według jakich pracuje on i zespół.

Poprawna diagnoza

To, jak działa Przemek, wynika ze sposobu samoregulacji, jakiej używa wobec siebie. Stosuje przymus. To powoduje, że:

osiąga gorsze wyniki, szczególnie, kiedy jego praca jest oceniana,
nie doświadcza flow ani satysfakcji w pracy,
nie umie określić, co go interesuje i w jakim kierunku chciałby się rozwijać,
często prokrastynuje i robi rzeczy w ostatniej chwili.

Przemek nauczył się w czasie swojej edukacji i wychowania, że trzeba robić tylko to, co jest wymagane. Powiesz: „Ale przecież moi najlepsi deweloperzy też skończyli szkoły”. Tak, ale prawdopodobnie:

mieli wokół siebie ludzi, którzy inaczej funkcjonowali
robią coś, co jest dla nich interesujące.

Przemek nie odkrył, co go w życiu kręci. Poszedł na studia, bo “w IT nieźle płacą”. On nawet nie wierzy w to, że można wykonywać pracę dla przyjemności.

Lekarstwo

Na szczęście inżynieria społeczna jest dosyć proceduralna i łatwa do zastosowania. Jeśli chcesz pomóc Przemkowi, algorytm wygląda tak:

Wbuduj techniki zapobiegające prokrastynacji w system zarządzania pracą – on potrzebuje mechanizmów, które mu ułatwiają pracę, ale nie są oparte na nagrodach i karach.
Doprowadź do tego, żeby Przemek był skuteczny w swojej pracy i był doceniony przez innych. Pokazuj wartość wykonanej przez niego pracy dla zespołu, firmy i klienta.
Pomóż mu znaleźć w pracy rzeczy, które dają satysfakcję i sprawiają przyjemność.

Te trzy rzeczy dadzą szybki efekt i są możliwe, nawet jeśli masz mało czasu.

Pomyśl o swoich kompetencjach w zakresie samoregulacji – skoro jesteś seniorem albo Tech Leadem to pewnie umiesz sobą zarządzać. Masz już kompetencje, nawet jeśli są one nieuświadomione. Jedyne, czego jeszcze potrzebujesz, to nauczyć się, jak motywować ludzi, którzy nie są tacy jak Ty. Jeśli czytasz te artykuły, to jesteś na dobrej drodze.

Jeśli jesteś osobą, która lubi samodzielnie znajdować rozwiązania, to trochę pomysłów, jak możesz pracować z Przemkiem znajdziesz w mojej pracy magisterskiej. To są badania z polskich zespołów deweloperskich. Wyjaśniam, jak można budować środowisko sprzyjające Przemkowi i nieszkodzące osobom, które są bardziej samodzielne i zaangażowane.

Jeśli jest Ci to trudno przełożyć na własne działania, to zapraszam na warsztaty – tam każdy lider przygotowuje swój praktyczny plan pracy z Przemkiem, dopasowując go do swojego stylu i kontekstu.

A może lepiej pozbyć się Przemka?

Badania pokazują, że osoby tego typu są bardzo ważnym elementem zespołu – bo zapobiegają nadmiernemu optymizmowi i zmniejszają ryzyko myślenia wyłącznie o happy path albo akcji typu “przepiszmy wszystko na nowy framework tydzień przed wdrożeniem”. To jest jeden argument za tym, żeby Przemka zostawić i włożyć pracę w jego rozwój.

Drugi argument jest na poziomie zespołu. To, czego trzeba nauczyć Przemka to jest dokładnie to samo, czego trzeba nauczyć cały zespół, aby osiągał lepsze wyniki:

umiejętność radzenia sobie z frustrującymi elementami pracy,
proszenie o pomoc, w sytuacji, jeśli utknęli z jakimś zadaniem,
dociąganie nudnych zadań.

To są umiejętności, które są konieczne do osiągnięcia ZESPOŁOWEJ efektywności.¹

Fraktal poziom drugi: kontrolowanie pracowników

Wiesz, jaki jest problem z wykorzystywaniem zewnętrznej kontroli (kar, nagród, pochwał, krytyki)? Taki, że to jest kontrola. Czyli sposób na ZMUSZENIE kogoś do działania, którego on sam z siebie nie chce wykonać. A to rodzi poważne konsekwencje.

Wyczerpanie i frustracja

Okazuje się, że najbardziej wyczerpujące dla naszego mózgu nie jest samo wykonywanie trudnego zadania, ale radzenie sobie z brakiem uzasadnienia dla jego wykonywania. Gdy ktoś działa pod presją, zużywa zasoby “siły woli”, by zmuszać się do działania. Już wiemy z przypadku Przemka, że ludzie mają wtedy mniej satysfakcji i robią więcej błędów. A co się dzieje, jeśli zweryfikujemy wykonanie więcej niż jednego zadania?

Otóż osoby działające pod wpływem zewnętrznej kontroli w pierwszym zadaniu są w drugim znacznie mniej skuteczne, wytrwałe i popełniają więcej błędów. Ich „energia psychiczna” została wyczerpana na walkę z samym sobą i teraz nie starcza jej nawet na dobre wykonanie zadania.

A więc problem Przemka tylko częściowo wynika z tego, jak on sam się motywuje. Drugim elementem, który się dokłada do jego trudności, jest wprowadzenie wymagań (np. pokrycia kodu) bez uzasadnienia, które by do niego przemówiło.

Pracownicy, których motywujemy karami i nagrodami:

gorzej sobie radzą ze złożonymi zadaniami,
popełniają więcej błędów,
szybciej rezygnują w przypadku trudności.

To jest powód, dla którego Przemek robi tym gorzej, im mocniej go menedżer dociska. Co powoduje, że jest coraz bardziej wypalony i sfrustrowany. To samowzmacniająca się pętla. Niestety, są też inne konsekwencje.

Rachunek za zdrowie

Działanie pod wpływem kontroli powoduje negatywne konsekwencje zdrowotne. Metaanaliza ponad 100 badań wykazała bezpośredni związek między pracą pod presją a wypaleniem zawodowym. Pracownik, który działa, bo „musi”, a nie dlatego, że widzi w tym sens, płaci tzw. podatek emocjonalny. Kończy się to bólami głowy, bezsennością, a w końcu – L4 lub cynizmem (znowu Przemek!). Lider, który zarządza przez presję, nie tylko obniża wyniki – on dosłownie zużywa swoich ludzi.

Wpływ kontroli na dobrych pracowników

Przenieśmy się na chwilę do Australii i zobaczmy bardzo ciekawe badania terenowe, jakie tam przeprowadzono.

Była sobie firma — duży zakład pralniczy. Pracowali tam różni ludzie – niektórzy przychodzili punktualnie od lat, dbali o maszyny i o klientów. Inni często się spóźniali. Dla firmy problem ze spóźnieniami stał się na tyle duży, że postanowiono wdrożyć nowy motywator: symboliczną nagrodę dla osób, które przez miesiąc nie spóźniły się ani razu. Nagroda była drobna — bardziej wyróżnienie niż premia.

I rzeczywiście: pracownicy, którzy wcześniej często się spóźniali, zaczęli przychodzić punktualnie. Brzmi jak sukces? Na szczęście byli też badacze, którzy dokładnie przeanalizowali konsekwencje tego programu. A wnioski okazały się inne niż oczekiwano.

Po zakończeniu programu efekt natychmiast zniknął — osoby wcześniej spóźniające się wróciły do dawnych nawyków. Ale prawdziwe szkody wyrządzono gdzie indziej:

Pracownicy, którzy od lat byli punktualni i sumienni, zaczęli się spóźniać częściej niż przed wprowadzeniem nagrody.
Ci najlepsi zaczęli też pracować wolniej w zadaniach, które nie były objęte nagrodą — średnio o ok. 8%. Skoro firma płaciła tylko za „obecność na czas”, pracownicy uznali, że wydajność prania lub zadbanie o maszyny jest mniej ważne.
Wzrosło „ogrywanie systemu” — np. zamiast spóźnienia brano jednodniowe zwolnienie lekarskie, co pozwalało zachować szansę na nagrodę. Kreatywność pracowników nie zniknęła, ale zamiast służyć firmie i klientom, została przekierowana na to, jak zdobyć bonus najmniejszym kosztem.

Czy ta historia nie brzmi znajomo? Wystarczy zamienić „punktualność” na inną metrykę, na przykład: Code Coverage.

Pamiętasz, jak menedżer Przemka wprowadził wymaganie 70% pokrycia testów? Stało się dokładnie to samo, co w pralni:

Pojawiły się testy, które niczego nie sprawdzają (assert true is true), byle tylko „zaliczyć linijki”.
Deweloperzy testowali trywialne gettery i settery, omijając trudną logikę biznesową (bo tam napisanie testu jest trudne i ryzykowne czasowo).
Jakość spadła, mimo że wykresy w Sonarze świeciły na zielono.

To cena za stosowanie motywacji kontrolowanej. Czy to znaczy, że od ludzi nie można wymagać? Jak najbardziej można, ale trzeba to zrobić w inny sposób. Reguły, które wymuszają pewne działania będą się sprawdzały tylko wtedy, kiedy wszyscy rozumieją DLACZEGO one są wartościowe. O tym jest historia Tomka.

Fraktal poziom trzeci: wpływ kontroli na zespół

„To nie należy do moich obowiązków”

Znasz tę sytuację, że build się wywalił, a wszyscy to ignorują? Naukowcy opisali zjawisko zaniku „zachowań obywatelskich”. W środowisku pełnym kontroli pracownicy przestają pomagać kolegom, wychodzić z inicjatywą i sztywno trzymają się swoich opisów stanowisk. Dlaczego? Bo w systemie kontroli robi się tylko to, co jest mierzone i nagradzane. Pomoc koledze nie jest w KPI? To nie pomagam.

Kontrolowanie zachowania pracowników za pomocą kija lub marchewki zabija ducha zespołu i zmienia go w zbiór skupionych na sobie jednostek, które wykonują swoją pracę w izolacji.

Bycie Przemkiem jest zaraźliwe

To ciekawy efekt, który znalazłam w swoich badaniach. Zespoły, które miały powyżej 50% takich Przemków uważały, że są mniej autonomiczne niż zespoły, które miały ich mniej. Co ciekawe, efekt utrzymywał się nawet kiedy sprawdzałam nastawienie osób, które były zaangażowane i proaktywne. To pokazuje, że zespoły współdzielą przekonania dotyczące tego DLACZEGO pracują i jakiemu poziomowi kontroli podlegają. ²

Wniosek dla inżyniera

Widzisz już ten wzór?

Na poziomie wewnętrznym: Przymus rodzi wyczerpanie i brak satysfakcji.
Na poziomie jednostki: Kontrola rodzi „ogrywanie systemu” i spadek jakości.
Na poziomie zespołu: Zanika współpraca, odpowiedzialność i proaktywność.

Jeśli jako Tech Lead nie masz siły pracować z Przemkiem – nie będę Cię winiła. Jednak Przemków jest około 50%, a zespoły złożone z samych nie-Przemków też mają poważne wady. Przemek nie jest problemem — problemem jest środowisko, które nie jest inżynierskie, tylko usiłuje zastosować metody kija i marchewki do sterowania ludźmi.

Jeśli chcesz nauczyć się tego wraz z innymi liderami technicznymi [ZAPISZ SIĘ NA WARSZTAT].

Tutaj możesz obejrzeć wyjaśnienie, jak przebiega rozwój zespołu deweloperskiego. ↩︎
Jak temu zapobiec? Opowiadam o tym tutaj, bo to realna historia o dwóch zespołach pracujących dla tego samego biznesu, z których jeden uważał, że ma duży wpływ na to, jak jest robiony produkt, a drugi – że nie ma wpływu w ogóle, bo o wszystkim decyduje biznes. ↩︎