Zgodnie z teorią autodeterminacji, to, na ile wymagania zewnętrzne mogą zostać przyjęte jako własne, zależy od zaspokojenia trzech podstawowych potrzeb:
- kompetencji,
- relacji,
- autonomii.
Najpierw wyjaśnijmy, czym są te potrzeby. Potrzeba kompetencji to naturalna potrzeba każdego człowieka, aby czuć się skutecznym i sprawczym. Ważne jest, aby zrozumieć, że osoba może czuć wpływ i dobrze radzić sobie z zadaniem, nawet jeśli jej kompetencje są jeszcze na niskim poziomie. Trudność ze zrozumieniem tego wynika z dwojakiego znaczenia słowa „kompetencja”: mieć kompetencje oznacza, że potrafimy wykonać pracę. Zaspokojenie potrzeby kompetencji polega natomiast na tym, aby osoba czuła, że niezależnie od obecnego poziomu umiejętności, może skutecznie wykonywać pewne zadania i dalej się rozwijać.
Jak zaspokajać potrzebę kompetencji?
- Dopasowane wyzwania: osoba otrzymuje zadania odpowiadające jej umiejętnościom — wystarczająco trudne, by wymagały wysiłku, ale możliwe do wykonania, co pozwala poczuć satysfakcję z sukcesu i zrobić kolejny krok w swoim rozwoju.
- Wartościowy feedback: informacje, które pomagają się rozwijać — merytoryczne, pomocne i doceniające wysiłek.
- Znaczenie zadań: zadania, które mają sens i pozwalają czuć, że ma się wpływ na zespół, firmę albo klienta.
Co powoduje przeszkadza w zaspokajaniu tej potrzeby?
- Zadania zbyt trudne: nie pozwalają poczuć satysfakcji, wywołują frustrację i zniechęcenie.
- Zadania zbyt łatwe: nie dają satysfakcji z przezwyciężania trudności i rozwoju. Mogą się pojawić, ale jeśli ktoś ma wyłącznie takie, to będzie się frustrował.
- Krytyka skoncentrowana na osobie: powoduje, że uwaga skupia się na obronie siebie, a nie na wykonaniu zadania.
- Narzucony sposób wykonania: brak możliwości decydowania o metodzie uniemożliwia odczuwanie satysfakcji z samodzielnie wykonanego zadania.
Następna potrzeba to potrzeba przynależności, czyli relacji. Gdy jest zaspokojona, osoba czuje, że należy do zespołu, jest akceptowana i doceniana, a kontakty z innymi są autentyczne. Otrzymuje też realne wsparcie ze strony grupy. Zwróć uwagę, że wcale nie chodzi tu o to, żeby wszyscy się lubili, przyjaźnili, czy zabiegali o swoje towarzystwo.
Zobaczmy, co przykładowo Tomek może powiedzieć o Pawle:
„Wiem, że mogę na niego liczyć. Jeśli mam z czymś problem, to będzie chciał mi pomóc — o ile będzie mógł. Ale też wiem, że jeśli coś skopię, to mi o tym powie. Tylko nie będzie mnie oceniał, raczej wyjaśni, co źle zrobiłem. Czuję, że mnie szanuje. Wiem też, że nam obu zależy na tym zespole. Panuje tu dobra atmosfera — można się dużo nauczyć, bo dużo od siebie wymagamy, ale jednocześnie się wspieramy.”
Jak widać, oni wcale nie muszą się specjalnie lubić ani przyjaźnić. Mogą nie utrzymywać bliższych relacji, nie spotykać się po pracy i niewiele mówić o sprawach prywatnych. A mimo to potrzeba relacji jest w pełni zaspokojona.
Jak zaspokajać potrzebę relacji?
- istnienie zespołu, z którym można się utożsamiać,
- dostrzeganie i docenianie wkładu danej osoby,
- uwzględnianie jej perspektywy i traktowanie jako pełnoprawnego członka zespołu,
- możliwość korzystania ze wsparcia innych — i gotowość grupy, by to wsparcie dawać.
Ostatnią z podstawowych potrzeb psychologicznych jest potrzeba autonomii. Jest niezbędna do tego, aby człowiek mógł przyjąć jakieś wymagania jako własne. Ta potrzeba jest często źle rozumiana. Autonomia nie oznacza robienia wszystkiego dokładnie tak, jak się chce. Chodzi raczej o poczucie, że ma się wpływ na to, jak wykonuje się swoją pracę — w pełni lub w ramach ustalonych zasad. Zakres autonomii może więc rozciągać się od całkowitej swobody aż po elastyczne działanie w granicach jasno określonych standardów.
Najlepiej widać to w przykładzie:
Minęły dwa lata. Michał lubi pracę w nowym zespole, mimo że ich branża podlega silnym regulacjom. Firma ma mocną kulturę inżynierską i wiele wypracowanych standardów — chociażby bardzo zautomatyzowany proces deploymentu. Ale Michał sam chciał tutaj pracować i włożył dużo wysiłku, by się tu dostać. Może się tu rozwijać, pracować z technologiami, z którymi niewiele osób ma kontakt.
Czasem kumple mówią mu, że u nich jest „lepiej”, bo mogą robić, co chcą. On tak tego nie widzi. Regulacje i standardy nie są dla niego ograniczeniem — są ramami, w których wciąż ma szerokie pole do podejmowania decyzji dotyczących swojej pracy. Wie, za co odpowiada, i ma swobodę w tym, jak realizuje swoje zadania. A przy tym czuje się bezpieczniej: jasne zasady pozwalają mu skupić się na problemie i podejmowaniu najlepszych decyzji technicznych.
Jest tu też znacznie mniej konfliktów — nikt nie dyskutuje, czy trzeba pisać testy albo komentarze do PR. W sumie to dobrze, bo w poprzedniej firmie takie rozmowy były idiotyczną stratą czasu. Tam każdy robił, jak chciał. No, może poza ich zespołem, ale po tym, jak Paweł i Tomek odeszli, już nie było sensu tam zostawać.
Jak widzimy, autonomia może być zaspokojona, nawet jeśli mamy również wiele ograniczeń. O ile uważamy te ograniczenia za sensowne i spójne z celem naszej pracy, to nie będą nam przeszkadzały.
Dodaj komentarz